Trước khi trở thành CEO IDP, bà Đặng Phạm Minh Loan là đại diện của VinaCapital tại công ty này và giữ vị trí Chủ tịch HĐQT. Thế nhưng, số phận đã đưa đẩy người phụ nữ vốn chuyên về đầu tư (bà Loan là Phó GĐ Điều hành VinaCapital, phụ trách mảng đầu tư doanh nghiệp tư nhân) trở thành người điều hành chính của "con tàu sắp đắm" IDP vào năm 2018.

Bà Đặng Phạm Minh Loan là nữ CEO rất hiếm hoi trong ngành sữa xuất thân từ người giám sát của quỹ đầu tư, tự nguyện chuyển sang điều hành trực tiếp để cứu khoản đầu tư do chính mình là người "kiến tạo". Trong buổi trò chuyện với chúng tôi, bà Loan xúc động khi nhớ lại những trăn trở của mình trong lần đầu tiên đặt bút ký khoản thưởng Tết ít ỏi cho nhân viên trên cương vị CEO vào tháng 12/2018.

Là người đưa thương vụ IDP về với VinaCapital năm 2014, chị có suy nghĩ gì trước khi trở thành CEO của công ty này?

Khi đưa IDP về VinaCapital, mình cũng có những hoài bão rất lớn với triển vọng của công ty này với mục tiêu xây dựng IDP trở thành một tập đoàn về hàng tiêu dùng của Quỹ VOF thuộc VinaCapital. Thế nhưng, có những thứ không như mong muốn xảy ra: Có thể do ngoại cảnh cũng có thể do chiến lược. Đến khi trải qua 2 năm liền công ty liên tục lỗ, mình rất căng thẳng vì là người kiến tạo thương vụ đó.

Đội ngũ đầu tư doanh nghiệp tư nhân ở VinaCapital từng tạo ra những thành tựu lớn, làm nên tên tuổi của quỹ VOF với các nhà đầu tư tài chính quốc tế nhờ những thương vụ như Hòa Phát, Masan, Vinamilk, Hoàn Mỹ, Bảo vệ thực vật An Giang…

Thế nhưng, nếu chỉ một thương vụ IDP thất bại có thể xóa bỏ tất cả uy tín của bản thân và đồng nghiệp, uy tín của VinaCapital và làm ảnh hưởng tới rất nhiều nhà đầu tư của quỹ. Viễn cảnh khi ấy còn u ám hơn thế. IDP đứng trước nguy cơ phá sản và hơn 1.300 nhân viên có thể mất việc làm…

Khoảng giữa 2018, mình bắt đầu loé lên suy nghĩ: "Không còn gì để mất, tại sao không thử?" và đưa ra đề nghị cho cả 2 bên (phía IDP lẫn phía Vina Capital) là mình muốn đổi vai từ vai trò từ Chủ tịch HĐQT thành CEO. Chỉ đơn giản là mình không còn gì để mất thôi!

Là đại diện của chủ đầu tư tại IDP và ở vị trí Chủ tịch HĐQT, lựa chọn thường sẽ là tìm một CEO mới phù hợp. Tại sao chị lại chọn việc nhận ghế CEO – vốn quá khó vào lúc đó?

Thực ra, trước khi nảy ra ý định trở thành CEO, mình cũng tham gia khá sâu vào việc giải cứu IDP rồi. Thêm nữa, lúc đó tình hình công ty cũng rất khó: hơn một nửa lãnh đạo chủ chốt nghỉ việc, lỗ lớn 2 năm liên tiếp đến âm vốn chủ sở hữu, chiến lược dường như bế tắc… nên cũng không dễ tìm người.

Thời điểm đó, sau một thời gian tái cơ cấu danh mục, hoạt động phân phối và cắt giảm chi phí marketing, công ty đã giảm lỗ và tiến gần đến điểm hoà vốn. Nhưng khả năng phát triển mạnh khoẻ trở lại để thoái vốn cho nhà đầu tư vẫn còn rất mờ mịt, chưa kể khoản vay cổ đông (quỹ VOF) để giúp công ty cầm cự về dòng tiền, sẽ sớm đến hạn trả nợ. Nếu quỹ hay ngân hàng rút vốn vay, công ty sẽ mất thanh khoản và phá sản như chơi.

Mình nghĩ đến viễn cảnh những người công nhân nhà máy ở Ba Vì mất việc thì sẽ đi đâu? Người thành phố còn dễ kiếm việc, chứ ở Ba Vì thì khó lắm. Lúc đó, có những lời mời lương thưởng hậu hĩnh, cao hơn VinaCapital rất nhiều nhưng mình cứ nghĩ đi nghĩ lại: "Nếu như mình không vực dậy được công ty này, nếu như mình không ở đây để gánh những trách nhiệm này thì ai sẽ làm việc đó?".

Chị có kỷ niệm gì đặc biệt với việc giải cứu IDP trước khi trở thành CEO?

Trong 2 năm thua lỗ, IDP vô cùng khó khăn và mình đã đề xuất VinaCapital giải ngân một khoản vay để cứu công ty nhưng vẫn chưa thay đổi được gì. Vào đầu năm 2018, công ty bắt buộc phải vay thêm khoản thứ hai để tiếp tục cầm cự. Lúc đó, phía VinaCapital thật sự rất lo lắng về tình hình của IDP và sợ sẽ mất thêm tiền nếu tiếp tục giải ngân. Nghĩa là càng giải ngân thêm thì càng mất nhiều hơn.

Cá nhân mình lúc đó bị giằng xé giữa quyền lợi của nhà đầu tư và trách nhiệm đối với hơn 1.300 nhân viên của IDP. Thật sự lúc đó mình tin vào trái tim hơn là lý luận. Trái tim mách bảo rằng: "Chúng ta sẽ có đường ra!", và mình cứ nhắm mắt đi tới thôi.

Mình vẫn còn nhớ khoảnh khắc trước hội đồng đầu tư để thuyết phục khoản vay thứ hai cho IDP. Đó là phòng họp lớn của VinaCapital, các thành viên trong hội đồng đầu tư, ban pháp chế… ngồi gần kín. Hôm đó, mình cảm thấy mình như trái chuối được đặt trên bàn, mỗi người cầm 1 cái dao "bằm", đập nát như 1 cái "kem chuối" vậy.

Bình thường, mình là người rất nóng tính, nếu ai hỏi những câu không hợp lý là mình dễ nổi nóng lắm. Thế nhưng hôm đó, mình kiên nhẫn và vững vàng từ phút đầu đến phút cuối, trong suốt 2 giờ đồng hồ. Kết quả là mọi người đồng ý.

Thực ra, sau cuộc họp đó, mình vẫn nhớ anh Andy Ho (Giám đốc Điều hành VinaCapital) còn rất lo lắng. Anh Andy tổ chức thêm một cuộc họp gồm 3 người: Loan, anh Andy Ho và anh Don (Don Lam, Tổng giám đốc VinaCapital).

Mình vẫn nhớ giữa phòng họp lớn, ba người ngồi ngay đầu chiếc bàn họp to và dài, và mình thấy cả ba thật là nhỏ bé. Anh Don ngồi giữa, đầu bàn, Loan và anh Andy mỗi người một bên. Mình vẫn giữ được tâm thế vững vàng, kiên trì và bền bỉ, quyết tâm thuyết phục các anh.

Anh Don là người cực kỳ thông minh. Anh hiểu những gì xảy ra, anh hiểu cả bên trong mình đang nghĩ gì. Sau khi nghe trình bày, Anh ấy chỉ thở dài và hỏi: "Chúng ta còn lựa chọn nào khác không?". Mình trả lời ngay: "Dạ, không anh!". Anh ấy bảo: "Vậy thì làm thôi!". Mình đã thở phào.

Vào thời khắc ấy, mình hiểu quyết định đó, của tất cả mọi người trong đó người chịu trách nhiệm chính là anh Don, mang tính con người nhiều hơn là một quyết định về tài chính và đầu tư. Lúc đó, mình nghĩ rằng các anh cũng nghĩ như mình, nghĩ đến hơn 1.300 con người ở IDP.

Chính thức trở thành CEO, thay đổi quan trọng đầu tiên chị thực hiện là gì trong một mớ bòng bong các vấn đề tại IDP?

Thật ra, khi tiếp nhận việc điều hành, mình chưa có ý tưởng gì hay ho. Trong vòng 3 tháng đầu, mình ngồi im quan sát, tìm hiểu và không đưa ra quyết định lớn nào. Mình chỉ giải quyết những vẫn đề nho nhỏ mang tính vận hành như sốc lại tinh thần nhân viên, điều chỉnh thu nhập, cải thiện phúc lợi, giải quyết nợ nần, siết các khoản chi không cần thiết, hoạch định lại sản xuất và tồn kho… Với kinh nghiệm của người làm tài chính thì những việc này khá đơn giản.

Các nền tảng vận hành bên trong của IDP khi đó khá vững chắc, hệ thống phần mềm bài bản, sản xuất máy móc ổn định, hệ thống quản trị được thiết lập tốt, chỉ là tinh thần mọi người khi đó ít nhiều lung lay.

Rất nhiều, hơn một nửa các trưởng bộ phận đã quyết định nghỉ việc. Một phần vì họ không chắc mình có thể làm được gì, vì trong mắt mọi người Loan chẳng biết gì về điều hành công ty FMCG (hàng tiêu dùng nhanh) cả. Điều này đúng! Hơn nữa, họ đã đồng cam cộng khổ với IDP ngần ấy năm trời, và mình vô cùng biết ơn họ vì điều đó.

Có lẽ việc quan trọng nhất lúc ấy mình đã làm là gặp riêng một trong số các giám đốc kinh doanh và chị Giám đốc nhà máy Ba Vì để thuyết phục họ ở lại. Mình nghĩ chỗ nào xáo trộn thì chịu nhưng khâu đầu (sản xuất) và khâu cuối (bán hàng) thì sống chết cũng phải giữ họ lại. Ở giữa thì từ từ tính.

Về mặt vận hành, mình cũng may mắn khi đó có được bạn giám đốc điều hành rất tâm huyết và làm việc hiệu quả. Bạn ấy lo mảng kinh doanh và một số công việc liên quan đến hệ thống vận hành bên trong. CEO và Giám đốc điều hành cùng san sẻ công việc theo thế mạnh của mỗi người nên cũng không cảm thấy quá tải.

Mặc dù thiếu nhân sự, công ty cũng không vội vàng tuyển người mới, trừ khi quá cần thiết. Mình làm việc trực tiếp với các bạn còn lại và nhận ra các bạn rất hiểu công việc và rất hiệu quả. Mình lắng nghe, học hỏi từ các bạn và đặt các câu hỏi, đóng góp ý kiến khi có thể, và kết nối mọi người lại với nhau. Bộ máy trở nên nhẹ nhàng và phối hợp trơn tru.

Một điểm may mắn nữa là danh mục sản phẩm IDP lúc đó khá ổn, CEO tiền nhiệm đã có những cải tổ hiệu quả và chỉ cần tạo thêm cú hích về marketing để thay đổi cục diện.

Sau đó, những thay đổi quan trọng nhất mà mình thực hiện bắt đầu từ khoảng tháng 4-5/2019, có liên quan đến hoạch định những thay đổi về thực thi và chiến lược marketing. Những thay đổi thực sự đem lại kết quả từ tháng 5/2019, và kể từ đó doanh số mỗi tháng lại tăng thêm 10% so với tháng trước.

Vậy điều gì đã thực sự xảy ra với IDP thời gian đó khi chị không phải là một CEO có nhiều kinh nghiệm về ngành sữa và marketing, nhân sự của công ty vẫn là người cũ, mà kết quả lại là sự tăng trưởng vượt bậc chỉ sau một thời gian rất ngắn?

Sau một giai đoạn tái cơ cấu hệ thống phân phối, doanh số IDP vào thời điểm cuối 2018 ở mức khoảng 120-130 tỉ đồng/tháng (tháng 6/2022: 540 tỷ đồng). Mặc dù doanh số IDP khi đó không cao hơn thời điểm 4 năm trước khi VinaCapital đầu tư, nhưng nền tảng của IDP đã rất khác.

Hệ thống quản trị từ tổ chức con người, các bộ phận chức năng, các phần mềm quản trị… tương đối đầy đủ như của một doanh nghiệp FMCG bài bản; thương hiệu Kun được nhiều người biết đến, chiếm phần lớn doanh số, trong một phân khúc còn nhiều dư địa cho cạnh tranh. Đây chính là những điều kiện đầu tiên cho sự phát triển.

Đương nhiên yếu tố quan trọng đầu tiên cho sự thay đổi liên quan đến yếu tố con người, đó là sự đoàn kết. Khi mình và những lãnh đạo ở IDP chia sẻ được với nhau sứ mệnh phải đưa công ty vượt qua khó khăn, điều đó được lan tỏa tới cả những nhân viên phía dưới thì sức mạnh tạo ra rất lớn.

Họ làm việc với trách nhiệm không chỉ cho cá nhân mà cho đội ngũ của mình, cho cả công ty nữa. Trong công ty, mọi người giảm bớt cái tôi xuống, nghĩ đến người khác nhiều hơn.

Ví dụ như người làm sản phẩm, marketing, mình nói với họ hãy nghĩ đến những nhân viên bán hàng đang ngày ngày nắng nôi đi hàng trăm cây số ở vùng rừng núi…và nếu họ làm tốt công việc của họ thì sẽ giúp các bạn ấy đỡ vất vả đi rất nhiều trong việc bán hàng, thuyết phục các chủ tiệm tạp hóa. Sự đoàn kết và trách nhiệm được tạo ra không phải vì thành tích hay điều gì xa xôi, mà vì chính lợi ích họ đem lại cho chính những đồng nghiệp, cộng sự của mình.

Thực tế thì đội ngũ của mình không có những người xuất sắc hay tiếng tăm trên thị trường nhưng họ không nói giỏi thôi, chứ họ làm giỏi. Mình cảm thấy rất tự hào với những con người IDP, khi đó và tới bây giờ, một đội ngũ tinh nhuệ và đầy trách nhiệm mà không phải doanh nghiệp nào cũng có được như vậy. Mình đi gặp khách hàng, các nhà phân phối và hay được nghe câu này: "Các em nó dễ thương mà trách nhiệm lắm".

Trong những việc chị thực hiện để tạo ra sự đoàn kết, tinh thần đồng đội, sự kiện nào khiến chị nhớ nhất?

Tháng 12/2018, lúc mới làm CEO, mình ký tháng lương thứ 13 cho nhân viên. Khi lướt qua danh sách thanh toán, mình nhận ra một tháng thưởng theo lương cơ bản của nhân viên bán hàng và công nhân nhà máy là số tiền rất ít ỏi và bất giác tự hỏi: "Tiêu xài cả một cái Tết với số tiền này ư?".

Lúc ấy, mong muốn lớn nhất chỉ là mình sẽ có sự sáng suốt, nỗ lực làm thật tốt cùng với mọi người để cải thiện tình hình, để làm sao năm sau họ nhận được gấp 2 lần số này thôi thì mình đã cảm thấy mãn nguyện rồi.

Mình chia sẻ với đội ngũ quản lý về những khó khăn và những mong muốn để giúp lực lượng kinh doanh và công nhân nhà máy được cải thiện về thu nhập, và mong mọi người nỗ lực trước mắt vì mục tiêu đó.

Khi các thành viên gắn kết với nhau, mình bắt đầu thấy mọi việc thay đổi. Gặp một việc khó, mọi người không quy trách nhiệm mà cùng nhau bàn bạc chia sẻ khó khăn, tìm giải pháp. Giống như tất cả mọi người xúm lại đẩy một cỗ xe vậy, sức mạnh sẽ được nhân lên và tạo ra bánh đà giúp vòng quay ngày càng nhanh.

Đúng một năm sau, nhân viên kinh doanh và anh em công nhân IDP được thưởng bằng 4 lần số đó. Anh em thì vui. Có doanh nghiệp khác cùng địa phương (Ba Vì) còn nói với mình: "IDP làm chúng tôi thấy áp lực quá".

Chị vốn là Giám đốc Đầu tư VinaCapital, luôn phải ra những quyết định lạnh lùng về tiền bạc. Nhưng kể từ khi làm CEO IDP, có vẻ như chị trở nên cảm tính và cảm xúc nhiều hơn. Sự thay đổi đó do việc đổi vai hay có lý do nào khác?

Thật ra thì yếu tố cảm tính trong con người mình rất mạnh, nhưng do cuộc sống, nghề nghiệp trước đó tôi luyện khiến mình trở nên đầy lý tính. Ngày xưa, mình phải học giỏi vì sợ nghèo, sợ bố mẹ và cả mình sẽ khổ. Học chuyên lý Lê Hồng Phong (Nam Định), rồi kế toán kiểm toán, làm kiểm toán và làm đầu tư… toàn những việc đòi hỏi sự tính toán chính xác và rõ ràng.

Vào thời điểm cuối 2016, khi bài toán IDP trở nên vô cùng khó khăn, VinaCapital đã thảo luận với một số nhà đầu tư tiềm năng. Mình còn nhớ, có một nhà đầu tư đã đi thăm nhà máy và nói rằng, nếu họ mua thì họ sẽ phải đóng cửa nhà máy này. Vậy mà khi đó, chúng tôi vẫn không thay đổi và tiếp tục theo đuổi thương vụ.

Đương nhiên, giữa viễn cảnh đóng cửa công ty, mất vốn đầu tư và việc đóng cửa một nhà máy, lấy lại phần nào vốn cho quỹ, thì quyết định bán công ty cho dù phải đóng cửa nhà máy không phải là sai. Dù sao, mình cũng đã từng nhận những lời phê phán gay gắt từ vị CEO tiền nhiệm bởi ý định sắt đá đó. Cũng may, việc mua bán lúc ấy không thành vì các nhà đầu tư thấy khó quá nên bỏ chạy hết.

Khi theo học môn Triết học Phật giáo từ năm 2017, những suy nghĩ của mình giữa các yếu tố kinh doanh và con người trở nên cân bằng hơn. Thậm chí bây giờ, mình tự nhận mình là CEO toàn nói linh tinh: về hạnh phúc, về tâm thức, về quy luật vũ trụ con người này nọ… toàn những chuyện tưởng như chẳng liên quan gì đến kinh doanh.

Với IDP bây giờ, các chiến lược thương hiệu trong dài hạn cũng như các quyết định kinh doanh trong ngắn hạn luôn đưa yếu tố con người và xã hội làm trọng tâm. Tuy vậy, ở IDP, mọi đầu tư ngân sách marketing đều được đo lường một cách rõ ràng và logic. Vì chuyên môn trước đây của mình là tài chính nên việc giúp các bạn lượng hoá hiệu quả của các hoạt động marketing trở nên rất dễ dàng và logic.

Nhưng một số quyết định đầu tư ngân sách mà mình biết trước là sẽ chưa thấy được hiệu quả trước mắt về thương hiệu và kinh doanh, nhưng vì sẽ đem lại lợi ích cho cộng đồng trong dài hạn nên tụi mình vẫn quyết định làm.

Ví dụ như tổng đài LofKun (trước đây là tổng đài siêu Kun) mở ra tháng 10/2020 để trợ giúp các em nhỏ khó khăn về học tập, sinh hoạt, khám chữa bệnh. IDP làm vì thấy nó cần thiết chứ không vì mục tiêu truyền thông hay marketing, tới nay đã trợ cấp cho hơn 500 em nhỏ.

Tương tự, khi tổng đài nhận trợ cấp hàng tháng cho hơn 800 em mồ côi do Covid cùng với Công ty chứng khoán Bản Việt và Hội Đồng đội Trung ương, và chương trình Trường học Hạnh phúc sắp tới, đơn giản vì thấy cần phải làm, và nghĩ nếu mình không làm thì ai sẽ làm?

May mắn là, nhờ có học Triết học Phật giáo, mình thường cảm thấy dễ dàng khi cùng các bạn thiết kế những chương trình marketing mang nhiều giá trị về giáo dục và con người nhưng cũng khá hiệu quả về mặt thương hiệu. Bọn mình thường nói: chọn cách khó hơn để làm, để được cả hai, chứ nếu chỉ được một trong hai thì dễ quá, ai chả làm được. Mà ai cũng làm được thì cơ hội phát triển đâu tới lượt mình?!

Làm CEO IDP khác gì khi chị làm Giám đốc Đầu tư ở VinaCapital?

Ở VinaCapital thì một năm tụi mình làm khoảng 2-5 thương vụ. Ở IDP, mỗi ngày mình phải quyết định đầu tư 2-5 thương vụ lớn hay nhỏ. Mỗi khoản chi, mỗi hoạt động marketing, dù lớn hay nhỏ nhưng cũng giống như một thương vụ đầu tư, bởi vì tính ảnh huởng tới thương hiệu và hoạt động, sự phát triển của công ty là không hề nhỏ.

Cơ hội đầu tư marketing nhiều lắm, người quyết định ngân sách nếu không khéo hoạch định và tính toán thì dễ đổ sông đổ bể, như đốt pháo hoa hay như muối bỏ biển. Nếu cái nhỏ sai thì cái lớn cũng sai, rồi thương hiệu đi xuống thì không gì cứu nổi.

Quan điểm của tụi mình là chủ động hoạch định những chương trình lớn và dài hạn để mục tiêu các chương trình truyền thông phủ được cả độ rộng và sâu để tạo ra những tác động tích cực nhất định tới cộng đồng.

Hoạt động marketing có thể rất nhiều nhưng làm sao để tạo ra hiệu quả mang tính vượt trội về kinh doanh mà đảm bảo mục tiêu đem lại lợi ích cho con người, xã hội là không dễ dàng. Vì thế, mỗi quyết định chỉ 50 triệu mình cũng coi như một khoản đầu tư và các bạn ấy phải có tính toán đánh giá cụ thể như một cái "investment proposal" ngắn gọn vậy.

Sự tính toán đó thành hệ thống, bạn phải luôn cẩn thận vì nếu 50 triệu mà làm ẩu thì 5 tỷ hay 50 tỷ cũng sẽ làm ẩu. Nếu đội ngũ nhân viên của mình dù lớn hay nhỏ đều trách nhiệm và có phương pháp tính toán với những khoản ngân sách mà họ thực hiện thì mình điều hành rất khỏe và sự hiệu quả sẽ mang tính hệ thống chứ không quá phụ thuộc vào bất cứ ai kể cả CEO.

Làm IDP thì não phải hoạt động liên tục, bận rộn hơn rất nhiều, trách nhiệm nhiều hơn, nhưng hứng khởi cũng nhiều hơn bởi những giá trị tụi mình tạo ra cho nhân viên, cộng sự, hay xã hội, dù lớn hay nhỏ, cũng được thấy, được phát triển hơn mỗi ngày.

Theo Huyền Trang - Hoàng Ly | Cafebiz.vn